Торік на початку жовтня Кабінет Міністрів призначив Станіслава Гайдера заступником Міністра оборони України з питань інституційного розвитку. Гайдер відомий як керівник цифрової трансформації Національного агентства з питань запобігання корупції, під управлінням якого запустили Антикорупційний портал, Реєстр корупціонерів, Єдиний портал повідомлень викривачів корупції. До цього він керував цифровою трансформацією Дрогобицької міської ради та займався стратегічним розвитком міста.
Ключовим пріоритетом на посаді для Гайдера стала розбудова цілісної інституції Міністерства оборони. Оскільки розвиток інституції вимагає прийняття рішень на основі даних, то до сфери його відповідальності також належать питання ситуаційної обізнаності та аналітики в Міноборони.
ПРИЄДНУЙТЕСЯ ДО НАС
Підписуйтесь на наш Viber-канал.
НАТО підтвердило присутність північнокорейських військ у Росії
Ви визначали своєю метою створення у Міністерстві оборони атмосфери доброчесності й прозорості. Цього вдалося досягнути?
Це багатовимірне питання, на яке складно відповідати категорично. Для мене та моєї команди ключовими “клієнтами” є військовослужбовець та члени його сім’ї. Відповідальне ставлення до цих людей та їхня довіра є нашим пріоритетом. Тому на початку року ми запустили оновлену Гарячу лінію Міноборони із коротким номером 1512. Прозора взаємодія, цілодобові консультації, відслідковування якості обслуговування, врахування складних і болючих проблем військових у наших процесах – наслідки цієї зміни. Чи підвищило це рівень прозорості відносин міністерства та громадян? Безумовно, однак я усвідомлюю, що ми повинні ще багато зробити, аби ефективність цієї взаємодії зросла.
У межах периметру Міноборони розбудову доброчесності та прозорості пов’язую з визначеністю процесів, коли чітко видно межі відповідальності кожного, а етапи прийняття рішення є зрозумілими та в позитивному сенсі передбачуваними. Для цього ми розробили каталог ключових процесів, власником яких є Міноборони – основу для побудови системи прийняття рішень на основі прозорості та підзвітності. Складна робота, у якій задіяно багато стейкхолдерів та яка точно не продемонструє миттєвого ефекту, однак без якої наші зусилля будуть залишатися спробами вирішувати проблеми вчорашнього дня.
Ми формуємо зміни до планування, організації, забезпечення, керівництва й контролю в Силах оборони на основі стандартів і підходів НАТО, а також власного досвіду російсько-української війни.
З метою розбудови прозорості у відносинах із партнерами ми створили Раду інституційних реформ – платформу взаємодії нашого міністерства з оборонними відомствами ключових держав-партнерів. Будь-яка ініціатива або проєкт, для розвитку якого нам необхідна участь країни-партнера, має пройти обговорення, а результати його реалізації повинні стати об’єктом прозорої оцінки із залученням іноземців. Також ми налаштували процес щоквартального інформування партнерів про ключові аспекти трансформації оборонного відомства. Можу впевнено стверджувати, що такі кроки сприяють прозорості у відносинах та спілкуванню «однією мовою» з нашими партнерами.
Наприкінці 2023 року Ви констатували, що багатьом підрозділам МОУ бракує скоординованості та взаємної інтеграції. Як ви вирішуєте цю проблему?
У вересні минулого року Міністр оборони, представляючи план змін у міністерстві, акцентував на тому, що розбудова оборонного відомства буде здійснюватися на засадах інтегрованості. Інтегрованість передбачає об’єднання зусиль різних суб’єктів.
Для посилення взаємної інтеграції було проведено аудит функцій підрозділів Міноборони та Генерального штабу Збройних Сил. Його результат – каталог процесів Міноборони, про які я казав раніше, а також цільова модель організаційної структури Міноборони. Наразі триває перехід до цільової моделі, за якої напрями нашої діяльності відповідатимуть ключовим політикам та завданням Міноборони, а відповідно, кількість заступників Міністра, структурних підрозділів, чисельність керівників та особового складу зменшиться. Зменшення кількості підрозділів означає не формальне скорочення, а їх групування та оптимізацію невластивих функцій.
Питання інтеграції системи прийняття рішень у Міноборони та Збройних Силах ми вирішуємо також через модель комітетів спільного урядування, що відповідає підходам НАТО. Роль комітетів спільного урядування як основного інструмента формування політик у сфері оборони, прийняття взаємоузгоджених рішень суттєво зросла. Водночас це дозволило оптимізувати велику кількість інших робочих груп, рад, які існували лише на папері та не приносили дієвого результату.
Ми не боїмося приймати кадрові рішення. За пів року сотні людей були звільнені. Я не можу назвати цю цифру, але це сотні.
Не уявляю скоординованість дій міністерства без системи планування, яку я визначив своїм пріоритетом відразу після приходу на посаду. Складний процес узгодження цілей та ключових результатів, фокус на потрібному, а не лише яскравому проєкті – те, що зробило існуючий план Міноборони «живим» та інноваційним.
Також взимку ми запустили проєкт удосконалення системи оборонного менеджменту (Planning, Programming, Budgeting & Execution). У цьому проєкті ми формуємо зміни до планування, організації, забезпечення, керівництва й контролю в Силах оборони на основі стандартів і підходів НАТО, а також власного досвіду російсько-української війни.
Однак усі ці кроки стосуються скоріше інструментів Міноборони для посилення інтегрованості. Змістовну наповненість нашої інтеграції ми досягаємо в рамках розробки нової моделі системи інтегрованої оборони. Позиції десятків державних органів та неурядових організацій, думки експертних спільнот та колег із країн-партнерів – усе це лягло в основу наших напрацювань, які допоможуть змінити стратегічну перспективу планування.
Нова модель Міноборони передбачає активні кадрові зміни?
Модель стосується всіх напрямів діяльності Міноборони: воєнна політика, людський капітал, зброя та ресурси. У цих напрямах вже сьогодні працюють спеціалісти, які формують бачення розвитку на перспективу. Все залежить від людей. Часто справедливо зауважують, що з повномасштабним вторгненням до системи оборони приєдналися сотні тисяч професіоналів із різних цивільних сфер. У той же час велика кількість персоналу та зарегульовані процедури ускладнюють алгоритми прийняття рішень та сповільнюють кадрові зміни. Однак ми не боїмося приймати кадрові рішення. За пів року сотні людей були звільнені. Я не можу назвати цю цифру, але це сотні.
Водночас ключове для нас – це не великі цифри, а якісне оновлення кадрового потенціалу. Пригадую, що під час моєї роботи у НАЗК ми запровадили практику assessment-центру (метод оцінки компетенцій персоналу за допомогою спостереження реальної поведінки людини під час ділових ігор, - ред.). Зараз ми маємо вже розроблений алгоритм кадрового оновлення міністерства як цивільними, так і військовими. Люди, які працюють в оборонному відомстві, зможуть звернутися в аналог такого assessment-центру в Міноборони, де буде визначено, на яку посаду може претендувати та чи інша особа для кар’єрного зростання або горизонтального переміщення. Це, до речі, теж сприятиме взаємній інтеграції підрозділів.
Наш внесок у діяльність центру пов’язаний насамперед із десятирічним досвідом російсько-української війни, інноваціями та практиками, які ми сформували за час повномасштабного вторгнення Росії. І цей досвід уже змінює стандарти НАТО.
Ви працюєте не лише над взаємною інтеграцією підрозділів МОУ, але й взаємосумісністю міністерства з НАТО. Як просувається імплементація стандартів альянсу?
Дуже широке питання, адже мій напрям веде роботу як над концепцією Дорожньої карти взаємосумісності з НАТО, заходами адаптованої Річної національної програми Україна-НАТО, так і над реалізацією спільних середньострокових та довгострокових проєктів. І все це про стандарти НАТО. Однак якщо казати про певні вимірювані показники, то вже імплементовано 322 стандарти, а ще 50 стандартів перебувають на стадії впровадження. Цитуючи Міністра оборони, скажу, що Збройні Сили мають відповідати усім критеріям НАТО і для цього треба змінюватися задля досягнення взаємосумісності.
Взаємосумісність з НАТО – це у першу чергу наш національний інтерес. Тому важливим акцентом роботи моєї команди протягом тривалого часу є запуск першої спільної з НАТО інституції – NATO-Ukraine Joint Analysis, Training and Education Centre (JATEC). Центр повинен забезпечити спільний аналіз безпекових викликів, сприяти вдосконаленню системи підготовки та військової освіти. Над спільним розвитком спроможностей у рамках роботи центру працюватимуть разом українці та наші колеги з країн-членів НАТО.
Однак не лише ми будемо бенефіціарами роботи цього центру. Наш внесок у діяльність центру пов’язаний насамперед із десятирічним досвідом російсько-української війни, інноваціями та практиками, які ми сформували за час повномасштабного вторгнення Росії. І цей досвід уже змінює стандарти НАТО, формує спроможність відповідати на виклики та загрози у сфері оборони.
Кілька тижнів тому Ви зустрілися з директором Управління оборонно-безпекового співробітництва НАТО Пірсом Казалетом. Що було предметом обговорення?
Так, ми в постійному контакті з колегами з НАТО. Системно наші зустрічі відбуваються на платформі Комітету з питань оборони і безпеки Ради Україна-НАТО, ми регулярно взаємодіємо з офісом Генерального секретаря НАТО, Представництвом НАТО в Україні.
Що стосується зустрічі з директором Управління оборонно-безпекового співробітництва НАТО, то вона стосувалася насамперед реалізації проєктів Комплексного пакета допомоги (NATO CAP). Ми обговорили те, як можемо спільно пришвидшити досягнення практичних кроків у реалізації спільних проєктів. Також торкнулися практичних кроків запуску згаданого NATO-Ukraine JATEC.
